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    Nachricht vom 30.03.17 | med.Logistica

    Das Orchester im OP – med.Logistica-Referent Dr. Christian Taube im Interview

    Ein Orchester lebt von einem reibungslosen Zusammenspiel aller Akteure, von klaren Rollen und exakt getakteten Einsätzen. So beschreibt Dr. Christian Taube, Geschäftsführer der UKE Consult and Management GmbH in Hamburg sowie Beisitzer des Verbandes für OP-Management e.V. auch das OP-Management. Als Referent zur med.Logistica (17. bis 18. Mai 2017) beantwortet er die Frage: Welche Aufgaben versieht und welche dafür erforderliche Struktur benötigt das OP-Management, um die Hauptleistungsstelle der operativen Medizin zu steuern? Wir haben uns bereits vorab mit ihm über die Aufgaben und Strukturen des OP-Managements sowie dessen Rolle als Institution unterhalten.

    „Das OP - Management hat sich etabliert, ist in seiner Notwendigkeit nahezu unumstritten und dennoch besteht die dringende Notwendigkeit einer differenzierteren und allgemeingültigen Institutionalisierung“, heißt es im Leitbild des Verbandes für OP-Management (VOPM). Weshalb ist es Ihrer Meinung nach unerlässlich OP-Manager und -Koordinatoren zusammenzuführen und damit das OP-Management zu einem festen Bestandteil des Krankenhausmanagements zu etablieren?

    Der OP ist die Hauptleistungsstelle der operativen Medizin, in keinem anderen Bereich im Krankenhaus arbeiten derart viele Kräfte idealerweise wie Zahnräder in einem Getriebe zusammen. Stillstand im OP ist extrem teuer, nicht zu operieren ist zudem patientenunfreundlich. Wir sind den Patienten in einem hohen Maße zur Verbindlichkeit verpflichtet und aus diesem Grund ist dieser hoch sensible Bereich als Institutionalität zu managen.

    Der OP dockt an zahlreichen Schnittstellen in der Klinikorganisation an, die meistens auch weitere Aufgabengebiete außerhalb des OPs zu bewältigen haben. Eine Schwachstelle an nur einem einzelnen Punkt führt zwangsläufig zu Störungen im Ablauf bis hin zum Ausfall der Operation. Das bedeutet, dass man zu einer Organisationsform kommen muss, in der die jeweilige Verantwortung klar definiert und im Zusammenspiel zu einem „Orchester“ wird, welches von den OP-Managern dirigiert werden muss.

    Eine Einzelperson kann und darf erfahrungsgemäß kaum alle die operative Medizin betreffenden Prozesse überblicken und steuern. Gemeinsame Ausrichtung gelingt nur, wenn wir zu einer Institutionalisierung der beteiligten Zuständigkeitsgebiete kommen. OP-Management ist eindeutig Schnittstellenmanagement auf der Basis geregelter Teilverantwortungen und muss deshalb als Institution konzipiert werden.

    Das Spektrum des OP-Managements ist breit und daher entsprechend komplex. In Ihrem Vortrag werden Sie erörtern, welche erforderlichen Strukturen das OP-Management benötigt um die Hauptleistungsstelle der operativen Medizin zu steuern. Was zählen Sie hier beispielsweise dazu?

    Wir gehen im OP-Management zunächst von spezifischen Rollen aus, die die Basis jeder erfolgreichen Struktur bilden. Ein OP-Manager kann dabei selbstverständlich auch unterschiedliche Rollen ausfüllen. Damit das OP-Orchester funktioniert ist es wichtig, alle diese Funktionen zu beschrieben und die Verantwortungen aufeinander abzustimmen:

    So nimmt der OP-Manager die Rolle des strategischen Dirigenten der Institution ein, der OP-Koordinator hingegen ist die zentrale kommunikative Leitstelle für den operativen Tagesablauf. Der Fachabteilungs-Koordinator jeder operativen Fachabteilung verantwortet, dass der Operationsplan und dementsprechend der Personalplan rechtzeitig einsatzbereit ist, hinzu kommen Verpflichtungen der Anästhesie- sowie die Pflegekoordination.

    Es gilt rundum fachübergreifend zum richtigen Zeitpunkt alle erforderlichen Ressourcen sicherzustellen und dabei dennoch, wo zwingend erforderlich, flexibel reagieren zu können.

    In der Institution gilt es zudem die Zulieferungen von Tertiärdienstleistern qualitativ und quantitativ verlässlich zu beschreiben und vertraglich festzuhalten, sodass eine vorausschauende Planung möglich ist. Hierbei spielen etwa Reaktionszeiten, Durchlaufzeiten, Fehlerquoten usw. eine wichtige Rolle. Konkrete Festsetzungen und Verantwortung sind demnach die strukturelle Basis für jedes Vorgehen des OP-Managements.

    Als Nutzen formulieren Sie eine Matrixorganisation zur Prozesssteuerung. Wie sieht diese konkret aus und was sind die zentralen Bestandteile?

    Zunächst muss immer die individuelle strategische Leistungsplanung des Hauses analysiert und zur Berechnungsgrundlage der Kapazitätsverteilung gemacht werden. Mit den Chefärzten der operativen Kliniken muss abgestimmt werden, welche OP-Kapazitäten benötigt werden und wie diese im Tagesablauf lokalisiert sein sollten, damit die strategischen Ziele überhaupt erreicht werden können. Die Leistungsplanung und die zur Verfügung gestellte Kapazität müssen stets in einer Entsprechung stehen.

    Zudem muss die OP-Betriebszeit an das Leistungsbild der jeweiligen Klinik angepasst werden. Es gilt, dass das Operationsportfolio die OP – Betriebszeit definiert und die Arbeitszeiten des Personals auf diese OP- Betriebszeit angepasst werden. Außerdem ist ein Notfallmanagement zu etablieren, dass organisatorisch sicherstellt, dass Notfälle jederzeit nach medizinischer Dringlichkeit abgearbeitet werden können, Elektivpatienten jedoch nicht zwangsläufig vernachlässigt werden.

    Darüber hinaus ist die Prozesskultur an den Schnittstellen des OP so auszugerichten, dass die Prozesse in ihrem Ablauf den OP im Zentrum haben und nicht sich selbst, denn der OP ist die Hauptleistungsstelle einer operativen Klinik. OP-Management leistet daher einen wichtigen beitrag zu einer idealen Patientenversorgung und -zufriedenheit und hat daher eine starke Außenwirkung, derer man sich bewusst sein muss.

    Prozessoptimierung und -etablierung stellt immer ein langwieriges Manöver dar. Welche Schwierigkeiten in der Umsetzung der Institutionalisierung des OP-Managements würden Sie als die derzeit größten Herausforderungen bezeichnen und wie gedenken Sie, sie aufzuarbeiten?

    Wir haben als Verband für OP – Management viele Jahre Erfahrung mit verschiedenen Formen etablierten OP-Managements und dabei realisiert, dass die betrauten Kollegen insbesondere an den Schnittstellen oft eher ignoriert werden, als dass es zu einer gerichteten Zusammenarbeit kommt. Ein wichtiger Grund dafür ist der fehlende Steuerungsauftrag. Deshalb benötigt die kommende Entwicklungsstufe des OP-Managements „Institutionalisierung“, um eindeutig definierte Rollen mit klaren Arbeitsbeschreibungen einzuführen.

    Viele Institutionen führen den Begriff „OP-Management“ bereits im Munde, sodass er sich durchaus etabliert hat. Jedoch liegt aus meiner Sicht vielen Krankenhausleitungen nach wie vor die genaue Thematik relativ fern, das Leben im OP findet fachlich zu weit von ihrem eigenen Alltagsgeschäft statt. Die potenziellen Konflikte mit den Playern im OP werden so zu häufig noch in ungeeigneten Organisationsformen zwischen Ein—und Ausschleuse belassen.

    Man muss als Krankenhausleitung den OP entwickeln wollen, was meiner Meinung nach in diesem erforderlichen Maß in vielen Kliniken noch nicht angekommen ist. Hier versucht der Verband für OP – Management mit der Ebene der Geschäftsführungen zu kommunizieren und gemeinsam die Institutionalisierung des OP-Managements voranzutreiben.

    Über die med.Logistica

    Die med.Logistica, Kongress für Krankenhauslogistik mit Fachausstellung, wurde am 6. und 7. Mai 2015 im Congress Center Leipzig zum dritten Mal veranstaltet. Sie richtet sich an Direktoren und Geschäftsführer von Krankenhäusern und Trägergesellschaften, an Bereichs- und Abteilungsleiter für Logistik, Einkauf, Wirtschaft und Verwaltung sowie an OP-Manager, Technische Leiter und Pflegedirektoren. Ebenso werden Krankenhausapotheker, Krankenhaus-Architekten und -Planer, aber auch Industrievertreter angesprochen. 2015 zog die Plattform für Healthcare-Logistik 750 Fachbesucher an. Insgesamt 66 Aussteller aus sechs Ländern zeigten in der begleitenden Industrieausstellung ihre Logistikprodukte und Logistikdienstleistungen.


    Ansprechpartner für die Presse

    PR/ Pressesprecherin
    Frau Karoline Nöllgen
    Telefon: +49 341 678 6524
    Fax: +49 341 678 166524
    E-Mail: k.noellgen@leipziger-messe.de


    Fotos

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    Dr. Christian Taube / UKE Hamburg


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